一個個德國的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅持自己的目標，專注地在某個領域發展，獲得穩定的業績和成長，進而成就了德國經濟的輝煌。這或許是如今我們特別需要向德國人學習的一點。
　

繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
　　

然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。
　　　　

德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？
　　

1、產品專注創新，打造高附加值
　　

德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。
　　

汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，那里有一條綿延一公里的生產線，每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復播放著奧迪總裁施耐德的話。
　　

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。
　　

在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆不如。很多人不知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。
　　

強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴（UlrikeReisach）做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。
　　

德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對于科學和創新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。
　　

手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（AlexandraVoss）女士所說：“德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。”
　　

2、服務以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益
　　

在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業理念和運作方式。
　　

短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。”
　　

以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”
　　

位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO漢斯奧托弗朗茲（HansOttoFranz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。
　　

卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。
　　

在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關系。
　　

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。
　　

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。
　　

3、環境
　　

植根于社區，全球地方化很多德國企業建立在遠離市區的小鎮.比如西門子醫療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區的邊緣小鎮哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮優質勞動力有限，所以企業也更依賴它的員工。這種情況創造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關系。
　　

對于當地社區來說，企業通常是最大納稅人，所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。社區盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經濟危機期間，各地政府對企業都給予了很有力的幫助。
　　

駐扎在小鎮的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多，要創造出高品質的產品，人需要聚精會神，在安靜的環境里更容易做到這一點。
　　

伴隨著全球化的進程，德國企業將植根于社區的理念發揮在海外拓展上。根據羅蘭貝格咨詢公司統計，包括德國在內的歐洲企業在海外市場的開發上要明顯優于美國、日本企業。2010年，歐洲企業產品的40％銷往歐洲以外國家；超過美國或日本企業30％。
　　

任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網的中國區總裁，幫助新蛋網開辟中國市場。在進入德國企業后，美國和德國企業不同的全球化方式令他感觸頗多。
　　

“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經有了成功的經驗，你在中國剛開始，沒有經驗，就必須照我的做。所以一般美國企業到中國還是由美國總部說了算。而德國企業至少奧托集團就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎么做？經營理念是什么？”
　　

以前鄒果慶對德國企業的印象是一板一眼，現在他發現并非如此，在適應國際市場上，德國企業非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當多的子公司，其中大多數都由集團直接控制，小部分也是集團占大股權。但在中國，管理層已經表態有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應當地的習慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”
　　

4、中國企業向德國學什么？
　　

在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
　　

施萬克說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。”
　　

在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題；或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢？
　　

德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。
　　

回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。